Starbucks, una expansión descomunal y una marca commoditizada
VIE 25/07/08 18:49 Tras varios años de fantástico crecimiento, Starbucks anunció el cierre de 600 locales en los Estados Unidos. ¿Un punto de inflexión en la estrategia
La cadena de cafeterías Starbucks nació con una propuesta de valor premium: café de calidad y un ambiente agradable. En los primeros tiempos, los empleados acostumbraban conversar con los clientes y aconsejarlos sobre la variedad más acorde a sus gustos personales.Pero todo empezó a cambiar en 1992, cuando la compañía salió a la bolsa y emprendió un proceso de fantástica expansión. Starbucks llegó a abrir un nuevo local cada día hábil. Así, alcanzó más de 16.000 tiendas en 44 países.No obstante, señala un artículo de la escuela de negocios de Harvard, si bien la ambiciosa estrategia crecimiento generó fabulosos rendimientos financieros para los accionistas, lo cierto es que acabó resultando inconsistente con la imagen de marca premium.1) MasificaciónLos primeros clientes elegían Starbucks para disfrutar de un café de calidad en un cálido ambiente.No obstante, tras la salida a la bolsa, la compañía buscó ampliar su base de consumidores, incluyendo a aquellos que buscaban un servicio rápido y café para llevar.La adaptación de la propuesta de valor para este nuevo segmento fue fundamental en la expansión de la empresa. Pero terminó espantando a los "early-adopters".2) Complejización del portafolio de productosLa estrategia de masificación incluyó la creación de productos para incrementar el atractivo de Starbucks entre nuevos segmentos. Y esta decisión también contribuyó a diluir la imagen de marca.Los empleados, que debían dedicar la mayor parte de su tiempo en preparar una mayor variedad de cafés, ya no pudieron conversar con los clientes (uno de los sellos distintivos de Starbucks en sus primeros días).Los tiempos de espera se incrementaron (y con ellos, la insatisfacción de los consumidores).3) CanibalizaciónMientras los altos directivos pretendían expandir el número de locales, los gerentes de sucursal tenían por objetivo incrementar las ventas en su propia zona.Así, a medida que nuevas tiendas de la cadena iban saturando los alrededores, los locales de Starbucks empezaron a competir entre sí, devastando la motivación de los gerentes y resintiendo la atención al público.En síntesis, desde que Starbucks salió a la bolsa en 1992, las presiones del mercado por incrementar los beneficios derivaron en una agresiva estrategia de expansión, una estrategia que, en los últimos años, ha comenzado a mostrar sus flaquezasEn efecto, la marca de Starbucks se ha convertido en un commodity (como incluso reconoció su CEO, Howard Schultz) y le resulta difícil justificar ante los consumidores por qué deberían pagar un precio premium.Precisamente, el cierre de 600 locales en los Estados Unidos parece marcar un punto de inflexión en la estrategia y, quizá, un regreso a las raíces.Desde una perspectiva más amplia, el caso Starbucks es un gran ejemplo de las dificultades que muchas marcas premium sufren a la hora de salir a la bolsa.Las presiones por beneficios suelen derivar en una ambiciosa estrategia que sobreexpande las operaciones y diluye la propuesta de valor.Así, conscientes de esta restricción, muchas compañías del mercado del lujo optan por mantener su carácter estrictamente privado o incluso familiar (como Prada).Lejos de las insaciables presiones de Wall Street son capaces de controlar su ritmo de expansión para mantenerlo dentro de los límites de una marca premium.
VIE 25/07/08 18:49 Tras varios años de fantástico crecimiento, Starbucks anunció el cierre de 600 locales en los Estados Unidos. ¿Un punto de inflexión en la estrategia
La cadena de cafeterías Starbucks nació con una propuesta de valor premium: café de calidad y un ambiente agradable. En los primeros tiempos, los empleados acostumbraban conversar con los clientes y aconsejarlos sobre la variedad más acorde a sus gustos personales.Pero todo empezó a cambiar en 1992, cuando la compañía salió a la bolsa y emprendió un proceso de fantástica expansión. Starbucks llegó a abrir un nuevo local cada día hábil. Así, alcanzó más de 16.000 tiendas en 44 países.No obstante, señala un artículo de la escuela de negocios de Harvard, si bien la ambiciosa estrategia crecimiento generó fabulosos rendimientos financieros para los accionistas, lo cierto es que acabó resultando inconsistente con la imagen de marca premium.1) MasificaciónLos primeros clientes elegían Starbucks para disfrutar de un café de calidad en un cálido ambiente.No obstante, tras la salida a la bolsa, la compañía buscó ampliar su base de consumidores, incluyendo a aquellos que buscaban un servicio rápido y café para llevar.La adaptación de la propuesta de valor para este nuevo segmento fue fundamental en la expansión de la empresa. Pero terminó espantando a los "early-adopters".2) Complejización del portafolio de productosLa estrategia de masificación incluyó la creación de productos para incrementar el atractivo de Starbucks entre nuevos segmentos. Y esta decisión también contribuyó a diluir la imagen de marca.Los empleados, que debían dedicar la mayor parte de su tiempo en preparar una mayor variedad de cafés, ya no pudieron conversar con los clientes (uno de los sellos distintivos de Starbucks en sus primeros días).Los tiempos de espera se incrementaron (y con ellos, la insatisfacción de los consumidores).3) CanibalizaciónMientras los altos directivos pretendían expandir el número de locales, los gerentes de sucursal tenían por objetivo incrementar las ventas en su propia zona.Así, a medida que nuevas tiendas de la cadena iban saturando los alrededores, los locales de Starbucks empezaron a competir entre sí, devastando la motivación de los gerentes y resintiendo la atención al público.En síntesis, desde que Starbucks salió a la bolsa en 1992, las presiones del mercado por incrementar los beneficios derivaron en una agresiva estrategia de expansión, una estrategia que, en los últimos años, ha comenzado a mostrar sus flaquezasEn efecto, la marca de Starbucks se ha convertido en un commodity (como incluso reconoció su CEO, Howard Schultz) y le resulta difícil justificar ante los consumidores por qué deberían pagar un precio premium.Precisamente, el cierre de 600 locales en los Estados Unidos parece marcar un punto de inflexión en la estrategia y, quizá, un regreso a las raíces.Desde una perspectiva más amplia, el caso Starbucks es un gran ejemplo de las dificultades que muchas marcas premium sufren a la hora de salir a la bolsa.Las presiones por beneficios suelen derivar en una ambiciosa estrategia que sobreexpande las operaciones y diluye la propuesta de valor.Así, conscientes de esta restricción, muchas compañías del mercado del lujo optan por mantener su carácter estrictamente privado o incluso familiar (como Prada).Lejos de las insaciables presiones de Wall Street son capaces de controlar su ritmo de expansión para mantenerlo dentro de los límites de una marca premium.
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