ARGENTINA ESPACIO GIECI
La medición de las comunicaciones internas (II)
Por Michael Ritter - Esta es la segunda parte del análisis de la efectividad de las comunicaciones internas, realizado por un especialista en la materia, Michael Ritter, uno de los miembros fundadores del Grupo Iberoamericano de Estudios de la Comunicación Institucional (GIECI). El autor presenta dos baterías de preguntas, vinculadas con los resultados y con los predictores hipotéticos o key behavior drivers.
·
“El desafío para el comunicador interno radica en desarrollar un indicador en base a un cuestionario inteligente”, dice el autor.
En la entrega pasada hacíamos hincapié en la necesidad que tiene el comunicador interno en toda organización de demostrar el valor agregado que aporta con su estrategia y programa. También decíamos que esto es difícil de hacer básicamente porque la alta dirección de la empresa y el mismo entienden en general dos cosas distintas por comunicación. Mientras el CEO ve en ella una herramienta para obtener resultados que mejoren el desempeño de su compañía, el comunicador piensa en vehículos de comunicación, como campañas, eventos, o boletines. Vale decir: en productos de comunicación.
En esta segunda parte de nuestro artículo se presenta una de las técnicas más utilizadas, la del análisis de los key behavior drivers o motores clave del comportamiento, que enlazan los resultados que se quieren obtener respecto del comportamiento del personal, con los factores -incluidas las comunicaciones- que los producen.
La investigación está diseñada sobre la base de dos tipos de baterías de preguntas:
1.- Aquellas relativas a resultados o declaraciones que reflejan el comportamiento ideal que permitirá a la organización desarrollar sus estrategias y lograr sus objetivos.
2.- Las que apuntan a iniciativas que pueden impulsar ese comportamiento ideal y sus resultados.
Estas preguntas, las de ambos grupos, se asocian a escalas de valoración que van en general de 1 a 4 (”Muy de acuerdo”, “De acuerdo”, “Medianamente de acuerdo”, “En desacuerdo”), llamadas también diferenciador semántico.

Los resultados y los drivers
Por ejemplo, la respuesta "apoyo plenamente los cambios en la empresa" es un resultado deseado en una compañía que puede estar siendo objeto de una reestructuración radical o de un cambio en el foco de su competitividad. Es, idealmente, el resultado de una variedad de iniciativas destinadas a producir ese resultado.
Supongamos que, en este punto, el 50% de los empleados está de acuerdo con la declaración, y que ello representa un aumento del 15% respecto de la última encuesta. Es información es valiosa, pero no suficiente para satisfacer al departamento de comunicación que ha dedicado considerable energía en apoyar el programa de cambio. ¿Sus esfuerzos han ayudado a lograr este resultado? ¿Qué iniciativas de comunicación han tenido el mayor impacto? ¿Cuales han sido un desperdicio de tiempo? ¿Son todos sus esfuerzos igualmente eficaces en cada punto del proceso de cambio?
El segundo tipo de preguntas de la encuesta está diseñado para proporcionar esta información y se refiere a los llamados "predictores hipotéticos" -una lista de declaraciones acerca de las iniciativas que pueden influir en el resultado. Por cada pregunta sobre resultados, podría haber una decena de predictores; algunos podrían ser en sí mismos resultados y conducir a otro conjunto de predictores. Una encuesta diseñada de esta manera podría tener ocho o diez resultados críticos que cubran la agenda estratégica de la organización, cada uno con sus drivers hipotéticos. El instrumento final será entonces de la misma extensión que una encuesta tradicional sobre actitudes, pero mucho más relevante a los temas críticos, aquellos que no le permiten al CEO pegar los ojos por las noches.
Una vez completadas las encuestas por parte de todos los empleados, se correlacionan aquellas respuestas favorables a las preguntas sobre resultados con los drivers hipotéticos. A mayor correlación, más probable es que el driver haya influido en el resultado.
Lo que debe quedar bien en claro es que este proceso de medición no establece una relación de causa y efecto. Simplemente correlaciona respuestas favorables para crear hipótesis sugerentes, las que pueden ser testeadas más adelante, durante la próxima encuesta que se haga.
El desafío para el comunicador interno radica por lo tanto en desarrollar un indicador en base a un cuestionario inteligente, conociendo perfectamente cuales son los objetivos estratégicos de la empresa en cuanto a su política de posicionamiento y de recursos humanos, y realizar una encuesta –que puede ser online o presencial (para evitar las suspicacias y favorecer las respuestas honestas siempre es más conveniente que la tarea de campo se efectuada por personas o una empresa ajena a la organización), conectando los resultados con futuras estrategias comunicacionales. El resultado de esa investigación demostrará el verdadero valor agregado que el comunicador interno aporta a su empresa.
Por ejemplo, si los comunicadores en el caso descrito, intensifican sus esfuerzos para capacitar a gerentes y supervisores en cuanto a sus habilidades y discursos comunicacionales (y la selección de personal y el sistema de recompensas comienzan a prestar mayor atención a este factor), y en la próxima encuesta las respuestas a ambos tipos de preguntas, las relativas a los resultados y las relativas a los drivers, son aún más favorables, eso significará que el vínculo entre el “predictor” y el resultado se habrá reforzado, pudiendo concluirse que más inversiones en entrenamiento para mejorar la forma de comunicarse que tienen los gerentes, conduce a un mayor compromiso del personal respecto del proceso de cambio.