| EL ESCENARIO QUE ENFRENTA MARISSA MAYER

Yahoo ha predicho su futuro; en una palabra, sus productos

(Advertising Age) - ¿Una compañía tecnológica o una de medios? Debería ser ambas, porque únicamente de medios no es suficiente.

• El cortejo que le hizo Yahoo a Marissa Mayer comenzó en una ultrasecreta cena realizada en mayo.

El cortejo que le hizo Yahoo a Marissa Mayer comenzó en mayo, en una cena en la casa de Manhattan de Michael Wolf, miembro entrante del directorio de la compañía. Se procedió con extrema discreción, tan extrema que aunque los ejecutivos top de Yahoo empezaban a sospechar que un candidato se estaba preparando, no sabían de quién se trataba.

El directorio estaba aterrorizado por el hecho de que las noticias de ese cortejo pudieran filtrarse a Kara Swisher, del sitio AllThingsD, como había ocurrido con los dos últimos candidatos externos que Yahoo había considerado seriamente: Jon Miller, de News Corp., y Jason Kilar, de Hulu. Ambos terminaron abandonando su postulación, lo que fue un traspié embarazoso para el directorio, que estaba preocupado porque la publicidad podría arruinar el proceso.

Acercar a la señora Mayer implicaba una corrección de curso para Yahoo. El CEO interino Ross Levinsohn estaba tratando de afianzarse comprando compañías (Interclick), firmando acuerdos de medios (Clear Channel, Spotify, ABC News) y reuniendo a las tropas, desanimadas por los cambios a nivel ejecutivo y la incertidumbre reinante.

Pero el directorio no estaba convencido de que los acuerdos de Levinsohn y su experiencia en los medios serían suficientes para salvar a Yahoo. La economía de contenidos no era lo suficientemente buena, y Yahoo no tiene el poder de fuego para pagar, digamos, los 100 millones de dólares que YouTube está gastando en canales originales o los cientos de millones más que Netflix está volcando para adquirir derechos a la TV y el cine.

Yahoo necesitaba ser nuevamente una compañía de productos, y los medios solos no constituyen un producto lo suficientemente bueno. Más bien, Yahoo necesita construir las herramientas y servicios que relacionen a sus 700 millones de usuarios en su mundo, servicios como Mail, Yahoo Finance y Sports. El debate de si Yahoo es una compañía tecnológica o una compañía de medios ya se ha resuelto: tiene que ser ambas cosas.

Sin lugar a dudas, la señora Mayer entusiasmó al directorio en las entrevistas. Mientras Levinsohn hacía hincapié en maximizar lo que es hoy la compañía, Mayer representaba lo que Yahoo podría llegar a ser, una compañía que construya productos en lugar de perseguir búsquedas –como hizo durante una década- y hacer lo social, que ahora está vaciando a la compañía de su alguna vez formidable relación con los usuarios.

Irónicamente, Yahoo está invirtiendo menos de sus recursos en productos que en cualquier momento de su historia reciente. El analista Brian Wieser, de Pivotal Research, calcula que Yahoo invirtió el 18% de sus ingresos en el desarrollo de productos durante el primer trimestre, comparado con la elevada marca del 27% que arrojó el tercer trimestre de 2009.

Las mayores actualizaciones en la interfaz de los usuarios de las propiedades centrales de medios como Yahoo Sports y Yahoo Finance parecen ser los objetivos más sencillos y fueron programados para que aparezcan antes de que se resuelvan los problemas de los últimos meses, según una fuente informada. Pero la inversión en productos es necesaria en todas partes, especialmente cuando dos productos de Yahoo que han mostrado poca innovación durante años sean tal vez los dos más importantes movilizadores de la compañía.

“El valor entero de Yahoo está construido alrededor de sus puntos de arranque: la home page y el e-mail”, dice Bill Wise, que fue el CEO de Right Media cuando esto fue vendido a Yahoo, y permaneció en Yahoo durante los tres años que siguieron a la adquisición. “La única razón para que la compañía pueda mantener todo el buen contenido es la escala es la escala de la homepage y el e-mail”.

Con esos dos productos volviéndose cada vez más estancados, y el hecho de que el usuario de la más joven generación de Internet se vuelca hacia las redes sociales en lugar de páginas de portal o incluso el e-mail, Yahoo está enfrentando un futuro no muy distante en el cual necesitará reemplazar el núcleo de los motores de búsqueda que crean valor en sus propiedades de medios.

Una integración con Facebook ha producido prometedores resultados iniciales, pero nadie cree honestamente que esa sociedad sea suficiente en sí misma. En su lugar, se supone que Yahoo deberá crear nuevos y poderosos productos en áreas tales como mobile, donde los esfuerzos de la compañía hasta el presente han tenido un pobre timing o una pobre concepción.

La app de mobile Livestand –con la que Yahoo esperaba monetizar con hermosos avisos interactivos titulados como “Living Ads”- se lanzó en un ya colmado terreno en el otoño y fue eliminada en menos de siete meses. “Fue la idea correcta pero puesta en el lugar equivocado del mercado”, dijo el CEO de Next (Group M) Chris Copeland.

En una entrevista telefónica, Blake Irving, ex jefe de producto de Yahoo que dejó la compañía en marzo, dijo no creer que el problema de Livestand haya sido el timing. “La tabletas son una categoría nueva”, dijo. “El número de personas que las utiliza es todavía minúsculo”. En lugar de eso, mencionó otros dos factores que descarrilaron al producto: uno, que la primera edición no estuvo a la altura de las expectativas, y dos, que había una batalla interna sobre si el producto debía ser una plataforma para otros editores además de Yahoo, o una tecnología Yahoo-céntrica.

“Tan pronto como determinamos no bajar a ser una plataforma –que fue una de las cosas que Thompson determinó- esto dejó de ser valioso”, dijo. Irving reconoció que la diferencia de opinión fue una razón principal de su renuncia. El no estaba al tanto de que Yahoo había cerrado Livestand.

El jurado todavía tiene en sus manos otro producto, Axis, de tres meses de existencia, una app de búsqueda de mobile y un browser de escritorio que se focaliza en desplegar resultados de búsqueda como imágenes. Y, por cierto, está Flickr, el muy apreciado producto de photo-sharing que Yahoo adquirió en 2005, que desde entonces ha perdido su camino junto con su núcleo central de usuarios.

Los fracasos y las oportunidades pérdidas son fáciles de identificar. Las soluciones, no tanto. Mirando el estado de la compañía, uno tendría que preguntarse si las facetas tecnológicas y de medios del negocio alguna vez se complementaron entre sí. Los insiders dicen que sí, pero los cambios constantes a nivel ejecutivo y la incapacidad de Yahoo para retener talentos de ingeniería complican el panorama. En el verano de 2008, por ejemplo, la ingeniería, el management de producto y el marketing para productos globales como Mail, Yahoo Search y la home page de Yahoo estaban centralizados, creando una desconexión entre ese grupo y la faceta de medios del negocio. “Allí se perdieron las cosas”, dijo un insider.

El año pasado, Levinsohn, el jefe de medios, e Irving, el jefe de producto en ese momento, intentaron establecer un contacto más regular entre los ambos sectores del negocio. Los dos organizaron un grupo de trabajo conformado por ejecutivos de cada lado para intentar crear un alineamiento y eliminar las diferencias de opinión en cuestiones clave. No está claro que progresos se obtuvieron, si es que hubo alguno.

Dejando de lado sus productos de consumidor, las tecnologías de publicidad de Yahoo han caído largamente detrás de sus competidores también. En los últimos meses, ejecutivos tops de Yahoo han tenido discusiones con Google y AppNexus en torno a la venta o el alquiler de Right Media. Esas discusiones, de naturaleza compleja, fueron suspendidas mientras la compañía esperaba la elección del CEO del directorio.

Para los anunciantes, Yahoo es todavía importante, pero por su alcance, no su marca. “Yahoo no es ya el objeto brillante que fue”, dijo Wieser.