Recuperar el poder de la marca
¿Qué hacer cuando una marca pierde su concepto, cuando sus valores se difuminan? La consultora de marketing y marca Taylor Brand Group realizó un análisis para ayudar a las empresas a reencontrarse con el poder intrínseco de su marca. Para ello, brinda técnicas para elegir entre los dos caminos posibles: volver a la idea original o adaptarse a un mercado cambiante.
Starbucks, al igual que Cadillac, reevaluó su concepto para detectar porqué sus ventas estaban cayendo y recuperar el poder de su marca.
Un estudio de Taylor Brand Group analiza cómo para muchas empresas el ritmo diario de la actividad empresarial los aleja del concepto fundamental de su marca. Así como hubo un momento en el que los negocios se hacían de una forma más simple e intuitiva, el crecimiento y el éxito de tantas empresas atentaron, irónicamente, contra las marcas. No obstante, esto no quiere decir que la marca esté perdida. En muchos casos se trata de años de cierto abandono: extensiones de marca, agregados a los sitios web, e incluso nuevos empleados que nunca fueron debidamente capacitados en lo que la marca es (y sobre todo, en lo que no es). De este modo, se suele entrar en períodos en los que la marca pierde el foco. Utilizando las herramientas adecuadas, no obstante, se puede redescubrirlo y trazar un camino claro para el futuro. La gran pregunta es: ¿volver a los conceptos fundacionales de la marca o renovarlos para adaptarlos al mercado actual?
Para ejemplificar, el reporte analiza dos casos: el de Starbucks y el de Cadillac. Cada uno de ellos escogió uno de los caminos, y sus resultados fueron exitosos. Starbucks, por un lado, comenzó siendo una marca encargada de brindar una experiencia particular y lujosa para tomar una taza de café. La marca creció con gran rapidez, superando los 12.000 locales en más de 30 países. Pero incluso antes de la crisis económica de 2008, las ventas cayeron. El concepto de McCafé de Mc Donald’s y Dunkin Donuts se constituyeron como fuertes competidores. La gestión de Starbucks, entonces, dio una mirada profunda a lo que estaba sucediendo en la marca y encontraron que habían perdido el foco de ser una experiencia distinta para tomar café. Demasiados locales, por ejemplo, habían perdido un elemento esencial: ser un lugar tranquilo para relajarse y leer. La compañía realizó varios cambios para enderezar y enfocar nuevamente el concepto de la marca. Entre ellos, cerrar todos los locales al mismo tiempo para realizar un entrenamiento intensivo a todos sus empleados sobre cómo preparar sus especiales bebidas. Después de las reformas, las ventas comenzaron a subir de nuevo y se continúan abriendo locales alrededor del mundo, reenfocados en lo que hace que Starbucks sea Starbucks.
Cadillac, por su parte, tomó el otro camino para conectarse nuevamente con el poder de su marca. En su apogeo, Cadillac no sólo era top of mind en los grandes autos de lujo, sino que llegó a instituirse en una jerga: hablar de Cadillac era hablar de cualquier tipo de distinción. Como es de esperar, la marca tuvo una caída en las ventas de autos importados de alta gama, diezmando su cuota de mercado en favor de nuevos vehículos, mejor construidos, con mejor desempeño y más eficientes. Cadillac había perdido contacto con su marca y ya no lideraba el mercado, y se vieron obligados a replantearse qué debía conservar la marca, y sobre todo, qué debía incorporar. Lo que encontraron fue que si bien el lujo era una dimensión viable de su marca, no era necesario el gran tamaño de sus automóviles: ya no era ese el estándar de excelencia. El estilo y el rendimiento fueron variables que se instituyeron como importantes. Para competir con las marcas que fueros detrás de esas características, Cadillac lanzó el CTS, competidor directo de BMW Serie 5, y creó una versión de lujo de la categoría todoterreno, con el Cadillac Escalade. Las ventas mejoraron y el CTS es ahora su modelo más vendido.
Tres motivos comunes para considerar la revisión de una marca
El primero de ellos se da cuando en la empresa hay una nueva administración. En estas situaciones suelen surgir cuestionamientos del tipo “¿Quiénes somos como marca?” o conversaciones sobre “por qué siempre hemos hecho las cosas de esta forma”. Ese es, según el reporte, un claro signo de conflicto para tener en cuenta.
El segundo motivo refiere a cuando hay una pequeña fuga de las ventas, y en donde nadie tiene la respuesta de por qué las ventas cayeron mientras la competencia se mantuvo o inclusive creció. Los problemas en este sentido no se pueden encarar a partir de reportes de tráfico de la web de la marca, promedio de ingresos de los últimos 6 meses o sumarios trimestrales de los departamentos. Redescubrir el poder de una marca usualmente significa explorar intangibles como la experiencia de marca, la lealtad y la relevancia. Y por último, el tercer motivo de revisión se da cuando el negocio pasa a un siguiente nivel. Cuando una empresa local, por ejemplo, pasa a un escenario mayor con nueva competencia, debe incorporar mejoras en la marca.
El comienzo: hacerse las preguntas equivocadas
La recomendación no es, en realidad, hacerse preguntas incorrectas, pero sí algunas inesperadas, que por sorpresa bajen la guardia y permitan realizar insights más profundos en base a respuestas más honestas. El reporte da el ejemplo de un hombre al que si se le preguntara “¿Porqué amas a tu esposa?”, probablemente su respuesta fuera relativamente abstracta y poco reveladora. Si en cambio se le dice “Cuente una historia en la que tu esposa haya sido una heroína”, con certeza la respuesta será más completa y dejará ver más de cerca las verdaderas emociones.
El proceso de explorar las marcas (denominado BrandStorm por Taylor Brand Group) se realiza de esa manera e incluye tanto a público externo como interno. Hay numerosas maneras de utilizar estas técnicas proyectivas; entre ellas, imaginar al mercado entero como una extensa familia, y pedirle al grupo que describa qué empresa sería cada miembro de la misma, y cuál sería su personalidad (qué auto manejarían, qué sentirían los demás familiares sobre ellos). O también, pedirle a cada uno de los consultados que piense “Si tu compañía fuera una persona famosa, ¿cuál sería?”. Las respuestas colectivas suelen ser unánimemente reveladoras.
¿Cambiar hacia atrás o adelante? Algunas típicas preguntas para hacerse
- ¿La cultura interna de la marca está intacta o al menos, es recuperable? Muchas marcas tienen una cultura fuerte y ofrecen una experiencia positiva, pero simplemente no están bien comunicadas.
- ¿El mercado evolucionó más allá de los beneficios ofrecidos por la marca? Las investigaciones de referencia pueden ser útiles, pero si no se dispone de ellas, un estudio de clientes y no clientes-puede servir. Hay que determinar si el interés del público sigue coincidiendo con el diferencial de la marca o no.
- ¿Los clientes más leales pueden describir la marca en terminus simples y claros? ¿Qué signficia para ellos? Si las respuestas son básicas o inconsistentes como “Es buena”, se deberá pensar en un cambio.
- Si la marca se enfrenta a caída de las ventas, ¿cómo la describen ahora los antiguos clientes? ¿Qué los llevó en otra dirección?
- Si se busca la expansión hacia nuevos mercados, ¿cómo es el interés potencial de la marca tal y como está ahora? ¿Qué posibles cambios pueden mejorar su recepción?
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