La crisis de la comunicacion

La crisis de la comunicación en las empresas en crisis
(Por Michael Ritter) - El autor, uno de los fundadores del Grupo Iberoamericano de Estudios de la Comunicación Institucional (GIECI), trata aquí el espinoso tema de la comunicación en tiempos de crisis como los actuales. Invita a reflexionar acerca de las prioridades de las empresas, la supresión de “servicios no esenciales”, y el desafío que plantea a la creatividad de los DirCom.
Un artículo publicado el pasado 2 de marzo en el Chicago Sun-Times informaba sobre la cancelación por parte del Ayuntamiento de la ciudad de Al Capone de contratos por servicios de relaciones públicas del orden de 55 millones de dólares por constituir “servicios no esenciales”.
Con miras a los tiempos que tenemos por delante en donde la bancarrota de Lehman y las restantes fichas del dominó y la semiestatización del Citi van a parecer porotos frente a lo que veremos (y que muchos no terminan de enfrentar), vale la pena reflexionar un poco sobre lo que constituirán “servicios esenciales” para las empresa en los meses que vendrán.
Primero hay que tomar conciencia que de una crisis global de esta magnitud no hay escape posible.
Luego hay que entender que en tiempos de crisis económica las empresas tienen sólo tres objetivos muy claros y contundentes: a) asegurar el cash-flow; b) bajar costos, y c) achicar la estructura.
Esto significa que en cuanto al flujo de caja se sentarán sobre ella presionando a sus cobradores, exigiendo más anticipos por ventas, achicando plazos de financiación, bajando existencias y no aumentando los salarios. Por su parte bajar riesgos significa reestructurar las deudas, negociar menores tasas, bajar la pre-financiación de proyectos, eliminar riegos de cambio, achicar las deudas bancarias (que a tasas del 27% ya de por si son horrendas) y eliminar los proyectos con visos de incobrabilidad. Y finalmente, achicar la estructura significa justamente eso: volver a ser una slim company, despidiendo personal no vital y prejubilando a quien sea posible.
¿Cómo va a afectar esto a las áreas de comunicaciones? ¡Mucho! En tanto las comunicaciones no sean esenciales para sostener el negocio y asegurar el flujo de caja como en el caso de las empresas de consumo masivo, durable y algunos servicios, los budgets pasarán a convertirse de “presupuestos de base cero” a “cero presupuestos”. Por otro lado los Dircoms deberán tener muy buenos argumentos para justificar sus estructuras y sostener a sus colaboradores. No es que no sean valiosos, pero cuando de sobrevivir se trata las empresas también prescindirán de algunos talentos no esenciales. Para quienes ingenuamente aun creen que su empresa es “una gran familia” pronto se desayunarán con la fría realidad de que los recursos humanos, son justamente eso: meros recursos just in time.
Los comunicadores deberán desarrollar una gran creatividad para sobrevivir y lograr fundamentalmente tres cosas si es que no lo han hecho hasta ahora: a)
Demostrar el valor agregado que aportan al negocio; b) Reducir sustancialmente sus costos de estructura y sus gastos operativos y c) Demostrar como pueden contribuir a bajar riesgos.
Lo primero sólo se consigue con hechos fácticos y estadísticas en base a datos históricos que demuestren que las comunicaciones, internas o externas, valen más de lo que cuestan. Un tablero de mando con indicadores de gestión y un monitoreo de la satisfacción de consumidores o usuarios es lo más importantes. Olvídese de los restantes stakeholders. Nadie piensa en la responsabilidad social cuando el iceberg ha hecho un rumbo a lo largo del barco que empieza a escorarse por una banda.
En cuanto al achicamiento de la estructura, emprenda la fuga hacia adelante. No espere a que le exijan por decreto que tiene que “bajar X cabezas”. Pregúntese que es lo que realmente necesitará en el futuro inmediato para cumplir su misión con un presupuesto mucho más reducido o cercano a cero. Piense con que herramientas va a suplantar aquellas campañas a las que tenía acostumbrado a su empresa. Recicle, recicle y recicle. Haga frente a los periodistas amigos y anticípeles la mala noticia de que se acabarán los “apoyos” y “esponsoreos”.
Finalmente en cuanto a los riesgos, implemente con rigor profesional el Issues Management. Es posible que la empresa no pueda disimular sus dificultades y usted tiene que estar preparado para ello. Mantenga un contacto codo-a-codo con las áreas de finanzas, compras, auditoría interna y planeamiento estratégico. Tenga presente el mapa de dificultades y actualícelo día a día. Desarrolle su olfato para prever posibles impactos externos o internos. Prevea acciones para casos que afecten el buen nombre de la compañía. Baje el perfil de la empresa pero mantenga el contacto fluido con los periodistas. Los necesitará más que nunca. Motive a su CEO que personalmente se comprometa en una campaña interna de concientización de la gravedad de la situación pero que lleve certidumbre al personal.
El otro día un CEO me decía que lo peor es que en la Argentina, donde estamos acostumbrados a que cada 7 años cambiamos de vacas flacas a vacas gordas y viceversa, nos terminamos creyendo que de esta crisis también vamos a salir como en el 2001/2002. Lo que se viene tiene una dimensión totalmente diferente e inimaginable.
Recuerde: pensar en lo peor nada tiene que ver con paranoia. La cuestión no es tratar de evitar lo a veces inevitable sino estar preparado para ello.