ESTADOS UNIDOS | ERRORES QUE SE PAGAN CARO
No ocurren cosas excitantes con la expansión del menú de Burger King
“Cosas excitantes están ocurriendo en Burger King”. Ese es el nuevo slogan publicitario que acompaña a la mayor expansión de menú de la cadena en sus 58 años de historia.
Diez nuevos ítems de comida serán agregados al menú, incluyendo ensaladas, chicken snack wraps, smoothies y frappes.
Pero esperen un momento. ¿No es lo mismo que Burger trató de hacer en el pasado: expandir su menú para igualar a lo que estaba haciendo McDonald's?
Con todas esas expansiones de menús ¿se ha cerrado la brecha entre Burger King y su principal rival? Veamos las cifras.
- En 2000, McDonald's estaba un 42% por encima de Burger King, en ingresos promedio por unidad.
- En 2005, McDonald's estaba un 73% por arriba de BK.
- En 2010, McDonald's estaba un 101% por encima de BK.
¿Por qué Burger King continúa con esa estrategia de expansión que ha fracasado en el pasado?
Porque es lógica.
Nuestro mayor competidor se está expandiendo –dice el pensamiento-. Por lo tanto nosotros tenemos que expandirnos para mantenernos en carrera.
Además –sigue el pensamiento- nuestro competidor principal es débil. Un reciente artículo de Advertising Age informó que “según gente cercana a la compañía, su sistema de control interno halló que McDonald's se ubica consistentemente cerca del punto más bajo en la percepción de calidad cuando se la compara con los rivales”.
Hasta ahora, todo bien, pero hay un detalle: La extensión de línea, la extensión de menús –como quieran llamarla- debilita una marca. Por esta precisa razón la marca McDonald's se ha debilitado.
Pero McDonald's es todavía la cadena líder de fast-food. Y no hay nada en el marketing que derrote al liderazgo. Ese es el principio de marketing que derrota a la lógica de la extensión de línea. ¿Cómo puede una marca número 2 competir exitosamente con un líder? No copiando al líder para tratar de hacerlo mejor. Esto casi nunca funciona.
Tomen a Bed Bath & Beyond vs. Linens ‘n Things, la marca número 2 en la categoría de amoblamientos del hogar. Bed Bath es uno de los minoristas más exitosos en este país, y ha incrementado sus ventas cada año durante la década pasada, hasta llegar a 9.500 millones de dólares el año último, desde sus 3,700 millones de 2002.
En la década pasada, el margen neto de ganancias de Bed Bath promedió un 8,7%. (Comparar con Home Depot en 5.7%, Lowe's en 5.2%, Target en 4.3%, Walmart en 3.5% y Macy's en 1.4%.)
La estupidez de la emulación
¿Cuál fue la estrategia de Linens ‘n Things? Emular al líder con locales similares y estrategias de marketing similares.
(Se podrían recordar las cantidades de cupones con el 20% de descuento lanzados por ambas cadenas, una estrategia que Bed Bath & Beyond continúa utilizando hoy)
En 2008, Linens ‘n Things fue a la quiebra. ¿Cómo podía una cadena ser tan exitosa y otra cadena muy similar llegar a la bancarrota?
Esto desafía a la lógica, pero es consistente con el principio más importante del marketing: la marca líder tiene todas las ventajas.
No se trata del liderazgo en una categoría, por supuesto. Esa es la percepción de liderazgo en la mente del prospecto.
Tomen a Staples vs Office Depot. Hace una década, las dos cadenas de artículos de oficinas estaban cabeza a cabeza en el mercado. Pero en los últimos diez años, Staples pasó al frente y hoy no es sólo el doble del tamaño de Office Depot, sino también tiene la percepción de liderazgo.
Los números cuentan la historia. Staples tuvo en la década pasada un margen neto de ganancias del 4,1%, mientras Office Depot, un 0.6%.
Consideren ahora a Barnes & Noble y Borders. ¿Cuál cadena fue recientemente a la quiebra? La cadena número 2, por supuesto.
Consideren también a Best Buy y Circuit City. ¿Cuál cadena fue recientemente a la quiebra? La número 2, otra vez.
Consideren ahora a Time y Newsweek. Time es redituable, y Newsweek fue vendida a Sidney Harman por un dólar.
Dos caminos para construir una marca
Demasiados ejecutivos del management de cerebro izquierdo creen que hay un solo camino para construir una marca. “Tenemos que ser mejores que el líder del mercado”. Es un pensamiento lógico, pero equivocado. Hay dos caminos para construir una marca:
1.- Sea la primera marca en una nueva categoría, y después usted será automáticamente el líder del mercado. Ahora el trabajo es hacer crecer una marca lo más rápidamente posible hasta que alcance una posición de liderazgo en la mente de los consumidores. Eso hará a su marca en algo casi imposible de sobrepasar. Por ejemplo:
• Facebook en medios sociales
No ocurren cosas excitantes con la expansión del menú de Burger King
(Advertising Age) - No es la estrategia de marketing que debe seguir una compañía que no es líder en su categoría.
El autor, Al Ries, es chairman de Ries & Ries, una firma de estrategia de marketing con sede en Atlanta, que conduce junto a su hija Laura.
“Cosas excitantes están ocurriendo en Burger King”. Ese es el nuevo slogan publicitario que acompaña a la mayor expansión de menú de la cadena en sus 58 años de historia.
Diez nuevos ítems de comida serán agregados al menú, incluyendo ensaladas, chicken snack wraps, smoothies y frappes.
Pero esperen un momento. ¿No es lo mismo que Burger trató de hacer en el pasado: expandir su menú para igualar a lo que estaba haciendo McDonald's?
Con todas esas expansiones de menús ¿se ha cerrado la brecha entre Burger King y su principal rival? Veamos las cifras.
- En 2000, McDonald's estaba un 42% por encima de Burger King, en ingresos promedio por unidad.
- En 2005, McDonald's estaba un 73% por arriba de BK.
- En 2010, McDonald's estaba un 101% por encima de BK.
¿Por qué Burger King continúa con esa estrategia de expansión que ha fracasado en el pasado?
Porque es lógica.
Nuestro mayor competidor se está expandiendo –dice el pensamiento-. Por lo tanto nosotros tenemos que expandirnos para mantenernos en carrera.
Además –sigue el pensamiento- nuestro competidor principal es débil. Un reciente artículo de Advertising Age informó que “según gente cercana a la compañía, su sistema de control interno halló que McDonald's se ubica consistentemente cerca del punto más bajo en la percepción de calidad cuando se la compara con los rivales”.
Hasta ahora, todo bien, pero hay un detalle: La extensión de línea, la extensión de menús –como quieran llamarla- debilita una marca. Por esta precisa razón la marca McDonald's se ha debilitado.
Pero McDonald's es todavía la cadena líder de fast-food. Y no hay nada en el marketing que derrote al liderazgo. Ese es el principio de marketing que derrota a la lógica de la extensión de línea. ¿Cómo puede una marca número 2 competir exitosamente con un líder? No copiando al líder para tratar de hacerlo mejor. Esto casi nunca funciona.
Tomen a Bed Bath & Beyond vs. Linens ‘n Things, la marca número 2 en la categoría de amoblamientos del hogar. Bed Bath es uno de los minoristas más exitosos en este país, y ha incrementado sus ventas cada año durante la década pasada, hasta llegar a 9.500 millones de dólares el año último, desde sus 3,700 millones de 2002.
En la década pasada, el margen neto de ganancias de Bed Bath promedió un 8,7%. (Comparar con Home Depot en 5.7%, Lowe's en 5.2%, Target en 4.3%, Walmart en 3.5% y Macy's en 1.4%.)
La estupidez de la emulación
¿Cuál fue la estrategia de Linens ‘n Things? Emular al líder con locales similares y estrategias de marketing similares.
(Se podrían recordar las cantidades de cupones con el 20% de descuento lanzados por ambas cadenas, una estrategia que Bed Bath & Beyond continúa utilizando hoy)
En 2008, Linens ‘n Things fue a la quiebra. ¿Cómo podía una cadena ser tan exitosa y otra cadena muy similar llegar a la bancarrota?
Esto desafía a la lógica, pero es consistente con el principio más importante del marketing: la marca líder tiene todas las ventajas.
No se trata del liderazgo en una categoría, por supuesto. Esa es la percepción de liderazgo en la mente del prospecto.
Tomen a Staples vs Office Depot. Hace una década, las dos cadenas de artículos de oficinas estaban cabeza a cabeza en el mercado. Pero en los últimos diez años, Staples pasó al frente y hoy no es sólo el doble del tamaño de Office Depot, sino también tiene la percepción de liderazgo.
Los números cuentan la historia. Staples tuvo en la década pasada un margen neto de ganancias del 4,1%, mientras Office Depot, un 0.6%.
Consideren ahora a Barnes & Noble y Borders. ¿Cuál cadena fue recientemente a la quiebra? La cadena número 2, por supuesto.
Consideren también a Best Buy y Circuit City. ¿Cuál cadena fue recientemente a la quiebra? La número 2, otra vez.
Consideren ahora a Time y Newsweek. Time es redituable, y Newsweek fue vendida a Sidney Harman por un dólar.
Dos caminos para construir una marca
Demasiados ejecutivos del management de cerebro izquierdo creen que hay un solo camino para construir una marca. “Tenemos que ser mejores que el líder del mercado”. Es un pensamiento lógico, pero equivocado. Hay dos caminos para construir una marca:
1.- Sea la primera marca en una nueva categoría, y después usted será automáticamente el líder del mercado. Ahora el trabajo es hacer crecer una marca lo más rápidamente posible hasta que alcance una posición de liderazgo en la mente de los consumidores. Eso hará a su marca en algo casi imposible de sobrepasar. Por ejemplo:
• Facebook en medios sociales
• Gatorade en bebidas deportivas.
• Red Bull en bebidas energéticas.
• Five Hour Energy en bebidas tipo energy shots.
• Five Hour Energy en bebidas tipo energy shots.
• Vitaminwater en aguas enriquecidas.
2.- Sea el opuesto al líder. Usted no puede competir exitosamente con un líder emulando lo que éste hace. Usted sólo puede competir exitosamente con un líder haciendo lo contrario.
Red Bull fue lanzada en latas pequeñas, de 8,3 onzas, y entonces Monster salió en latas de 16 onzas y rápidamente se posicionó como la marca número 2. En la última década, Monster Beverage tuvo ingresos de 7.400 millones y un margen neto de ganancias del 15,5%.
La mayoría de los anillos de compromiso y bodas que se vendían en Estados Unidos eran fabricados con oro. Entonces Scott Kay lanzó su línea de platino y construyó una marca de joyería enormemente exitosa.
La lapicera más sofisticada del mercado era Cross, un instrumento delgado y elegante. Pero ya no lo es. Montblanc introdujo una lapicera “gorda” y se convirtió en la marca global líder, con un market share del 28%.
¿Y qué con Burger King?
Mientras McDonald's estaba expandiendo su menú, Burger King debía haber hecho exactamente lo contrario.
Consideren a Five Guys Burger & Fries. Las hamburguesas, hot dogs, sandwiches de vegetales y queso, y papas fritas. “Somos afortunados por el hecho que no tenemos que estar rehaciéndonos todo el tiempo”, dice el fundador Jerry Murrell. “Tenemos el mismo menú desde 1986”. Nada de ensaladas, ni wrapps, ni smoothies, ni frappes. El año pasado, las ventas de Five Guys subieron un 33% y el recuento de unidades subió un 25%.
Entretanto, Burger King cayó detrás de Wendy’s para convertirse en la cadena número 3. Menos es más. O como escribió Antoine de Saint-Exupery: “La perfección se alcanza, no cuando no hay nada más que agregar, sino cuando no queda nada para descartar”.
2.- Sea el opuesto al líder. Usted no puede competir exitosamente con un líder emulando lo que éste hace. Usted sólo puede competir exitosamente con un líder haciendo lo contrario.
Red Bull fue lanzada en latas pequeñas, de 8,3 onzas, y entonces Monster salió en latas de 16 onzas y rápidamente se posicionó como la marca número 2. En la última década, Monster Beverage tuvo ingresos de 7.400 millones y un margen neto de ganancias del 15,5%.
La mayoría de los anillos de compromiso y bodas que se vendían en Estados Unidos eran fabricados con oro. Entonces Scott Kay lanzó su línea de platino y construyó una marca de joyería enormemente exitosa.
La lapicera más sofisticada del mercado era Cross, un instrumento delgado y elegante. Pero ya no lo es. Montblanc introdujo una lapicera “gorda” y se convirtió en la marca global líder, con un market share del 28%.
¿Y qué con Burger King?
Mientras McDonald's estaba expandiendo su menú, Burger King debía haber hecho exactamente lo contrario.
Consideren a Five Guys Burger & Fries. Las hamburguesas, hot dogs, sandwiches de vegetales y queso, y papas fritas. “Somos afortunados por el hecho que no tenemos que estar rehaciéndonos todo el tiempo”, dice el fundador Jerry Murrell. “Tenemos el mismo menú desde 1986”. Nada de ensaladas, ni wrapps, ni smoothies, ni frappes. El año pasado, las ventas de Five Guys subieron un 33% y el recuento de unidades subió un 25%.
Entretanto, Burger King cayó detrás de Wendy’s para convertirse en la cadena número 3. Menos es más. O como escribió Antoine de Saint-Exupery: “La perfección se alcanza, no cuando no hay nada más que agregar, sino cuando no queda nada para descartar”.
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