ESTADOS UNIDOS POR LO GENERAL LOS EXPERTOS NO LA VEN COMO INTEGRADA PARA EL NUEVO PANORAMA DE LOS MEDIOS
¿Está perdiendo DDB USA su vínculo con la creatividad y los clientes?
(Advertising Age) - La network lucha con los silos, el infortunio con las cuentas de Anheuser Busch y State Farm, y su oficinal principal (Chicago) no tiene un líder creativo trabajando en el lugar desde hace dos años.

No son los mejores tiempos para DDB USA, y los analistas aseguran que el proceso de adaptación a la realidad actual está retrasado.
El tema en la convención de las Cuatro A de esta semana podría ser “la transformación”, pero para una agencia mayor –la red estadounidense de DDB- el cambio no está llegando lo suficientemente rápido.
DDB ha venido tropezando en los grandes pitches de nuevos negocios; sufrió reveses importantes en cuentas claves como Anheuser-Busch, State Farm y Wrigley, y ya van dos años que su oficina mayor, la de Chicago, no tiene un líder creativo en funciones. Y mientras la mayoría de las grandes agencias creativas está reestructurándose urgentemente para integrar mejor el marketing digital y el directo en el núcleo de sus ofertas creativas, DDB continúa presentándolos en sus silos.
Los ejecutivos top de DDB insisten en que la red no está quebrada (el presidente de la agencia para Norteamérica Dick Rogers dice que están “meramente a un triunfo de distancia de un vuelco de actitud en el mercado”), pero la evidencia en el sentido contrario se está apilando rápidamente.
“Ellos todavía tratan de posicionarse como un lugar de alta creatividad que puede producir buzz, pero está claro que algo se ha deslizado”, dijo un consultor de búsqueda cuya firma ha tenido recientemente a la agencia en los pitches. “En realidad, nadie piensa en ellos como bien integrados y, francamente, en este momento no están entregando trabajos creativos”.
Los signos de problemas son evidentes en cuentas que representaron, durante décadas, el núcleo creativo y financiero de la agencia: Wrigley, Anheuser-Busch y State Farm. A-B le propinó a DDB un sofocón público, al rechazar cada uno de los avisos propuestos para Bud Light para el último Super Bowl.

Rechazos
Ahora que A-B ya no es independiente, DDB simplemente no tiene los lazos estrechos con la cervecera como en otros tiempos. Su apoyo mayor interno, el ex CCO de A-B Bob Lachky (un ex empleado de DDB) partió de la firma el año pasado. Y el ejecutivo de cuenta más antiguo de la agencia, Steve Jackson, dejó la red hace un mes.
Todavía, los ejecutivos de DDB insisten en que la relación se mantiene fuerte, y señalan como evidencia de esto la llegada de asignaciones creativas en extensiones de marcas como Bud Light Line y Bud Light Golden Wheat. También se jactan de que DDB fue recientemente designada agencia global de record de Budweiser. “Nuestra relación con DDB sigue siendo fuerte”, dijo Keith Levy, vicepresidente de marketing de A-B, quien agregó que el desaire del Super Bowl ocurrió simplemente porque el trabajo de DDB no arrojó los mismos resultados de los demás en los tests. Por cierto -reconoció Levy- la misión de DDB es hacer trabajos que resuenen bien entre los consumidores. “Ellos fueron los primeros en admitirlo. Entienden el tema, y lo han remarcado”.
Un golpe más significativo aun fue la decisión de State Farm de volcar una porción importante de su cuenta creativa hacia DraftFCB (Interpublic). DDB manejó el negocio publicitario de State Farm durante 70 años; un período tan impresionante que la relación fue distinguida en una nota de Ad Age de 2007 sobre los vínculos más durables entre agencias y clientes. Pero el asegurador cambió su línea creativa específica –todo lo vinculado directamente con seguro automotriz, seguro de vida y otros específicos- al producirse el año pasado un review de compensaciones por parte del anunciante, que, según se cree, se quedó desde entonces con una parte de lo que durante mucho tiempo se creyó el mayor margen de la agencia. El trabajo que pasó a DraftFCB sería al menos un 30% de la creatividad del anunciante, un monto significativo si se considera que State Farm dice tener un presupuesto de marketing de 570 millones de dólares. DDB sigue siendo la agencia de State Farm para trabajos corporativos y de general branding.

Líder faltante
Los infortunios con A-B y State Farm han sido exacerbados –si no causados- por la incapacidad de DDB para contratar un responsable creativo para su crucial oficina de Chicago -la mayor de la red- dos años después de que se suicidara Paul Tilley, la última persona que ocupó el puesto.
Se dijo que la red estaba cerca de nombrar finalmente un reemplazante, pero aparentemente la oferta fue rechazada por al menos tres candidatos. La dificultad de cubrir un puesto que lanzaron Scarpelli y Keith Reinhard a una situación de prominencia en la industria, habla por sí misma de la declinación de la agencia.
El presidente de DDB Chicago Rick Carpenter dijo que la agencia está “cerca de un anuncio” al respecto. Pero desmintió que las dificultades para proceder a la designación se origine en un problema de reputación de la agencia. “Vean, este es un grupo muy pequeño de gente supertalentosa que pueden hacer bien el trabajo, y la mayor parte de esa gente ya tuvo realmente buenos puestos”, dijo. “Confío en nuestra posición y en el trabajo que estamos haciendo”.
Y después está el tema de los nuevos clientes. La red ha luchado en pitches mayores de nuevos negocios, y fue notorio que perdió las tareas creativas para Volkswagen a pesar de manejar la marca en casi todo el resto del mundo. Las intentos por Tylenol, Radio Shack, CDW y Cadillac no terminaron mejor. También resignó lo que alguna vez fue una pieza prometedora de negocios en el roster creativo de Wrigley, cuando perdió la marca Extra el mes pasado a manos de BBDO, lo que provocó 15 suspensiones en la oficina de Chicago.
Por supuesto, DDB no está sola entre las redes que pelean. Pero ha estado, en muchos aspectos, entre las más lentas en adaptar su modelo al cambiante panorama de los medios. DraftFCB y Leo Burnett (Publicis) se alinearon más cerca con sus agencias de marketing directo; JWT (WPP) se reestructuró ampliamente al pasar desde una red de oficinas regionales hasta una fortaleza creativa centralizada en Nueva York; y McCann Erickson tuvo un buen impulso cuando recientemente puso al veterano ejecutivo de medios Nick Brien al timón del grupo mundial de la agencia.

Los silos
En contraste, DDB no hizo movimientos de ese tipo, y continuó, por ejemplo, alojando sus capacidades digitales en su hermana Tribal DDB, una decisión que los consultores de búsqueda y los ejecutivos de agencias rivales dicen que ha frenado la capacidad de estar a la altura de los competidores en una disputa crucial.
También hubo mucha especulación en el sentido de que la agencia está considerando hacer un merger entre DDB y Tribal DDB. Las dos cadenas tienen algunos obvios conflictos de clientes que entorpecerían esa combinación, pero Rogers dijo que eso no va a ocurrir, al menos en el corto plazo, porque tener a Tribal en soledad le da a los clientes la opción de contratar a una agencia digital pura.
“Estamos a favor de eliminar de raíz la mentalidad de silo”, dijo. “Pero tenemos que reflejar al mercado tal cual es”.
“Mucha gente cuestiona el criterio de separación de lo digital”, dijo uno de los consultores. “No debería ser una especialidad, sino una aptitud principal”.
El mismo consultor apunta que la red mira hoy esencialmente a lo mismo que miraba cuando el entonces CEO Worldwide Ken Kaess murió de cáncer en 2006. Su sucesor, Chuck Brymer, proclamó enseguida que convertiría la red en un equipo de comunicaciones muy compacto, pero si existieron cambios en esa dirección, ellos no fueron vistos por el público. “Realmente no hicieron mucho ruido desde que murió Kaess”.
Brymer, que según algunas fuentes apoyaría el alineamiento entre BBD y Tribal, no quiso formular comentarios para esta nota.
Rogers reconoció la existencia de la formidable pila de temas que enfrenta la agencia, pero dijo que si se mira desde adentro, el cuadro es mejor de lo que sugieren los tropiezos de los últimos tiempos. Preguntado por qué motivo alguien pudiera contratar a DDB por sobre sus rivales de las grandes redes, Rogers dijo que el punto de diferenciación de DDB es su capacidad para adaptar sus ofertas a los clientes individuales, mientras al mismo tiempo entrega creatividad valiosa”. El consistente éxito de McDonald's, dijo, es evidencia de que la creatividad de la agencia es efectiva. Indicó también que esa flexibilidad ayudó a que la red tentara a H&R Block y a Blockbuster el año pasado.
En el caso de Blockbuster la adaptación puede haber ido demasiado lejos: para ganar la cuenta, DDB creó una unidad de 100 personas, DDB Entertainment, con sedes en Dallas y Los Angeles; un remarcable gasto para un anunciante que estuvo preocupado grandemente con permanecer fuera de la bancarrota y por modernizar un modelo de negocios antiguo. H&R Block, en contraste, fue ganado con una solución multioficina que combinó las fuerzas de management basadas en Nueva York y la creatividad operante desde Chicago.