LAS RECOMENDACIONES TUVIERON UN ALIADO CLAVE EN EL CEO BUSCH IV
El gran error de Bud: dejar que los consultores manejen las marcas
(Advertising Age) - La caída de la campaña Drinkability en Anheuser-Busch llega cuando se expande la influencia de asesores externos en el trabajo publicitario.
Los ejecutivos de Anheuser-Busch eliminaron la campaña Drinkability del Super Bowl de este año.
Poco después de que August Busch IV fue nombrado CEO de Anheuser-Busch, aceptó la recomendación de un director de la compañía a favor de una firma consultora que asistiría a los directivos en el manejo del extendido portfolio de la marca.
La firma, Cambridge Group, terminó yendo más allá del manejo del portfolio. De hecho, su exhaustiva investigación arrojó que la campaña Drinkability –cuatro años y millones de dólares en fees más tarde- es considerada un factor importante para que Bud Light llegara a la primera declinación en su historia en cifra de ventas de un año entero.
La debacle de Drinkability, no obstante, resonó más allá de A-B, ya que la injerencia cada vez mayor de las consultoras está irritando notoriamente a las agencias. Los anunciantes están bajo presión para justificar sus presupuestos, y los CMOs, al avanzar por caminos más estrechos que nunca, tratan de poner un enfoque más científico a una disciplina que siempre dependió mucho de la intuición personal. El grado en que esas recomendaciones y hallazgos de los consultores pueden trasladarse a lo creativo ya se está convirtiendo en una frustración habitual para las agencias.
“Los consultores pueden ser muy destacados en lo suyo, que es el pensamiento lineal y el proceso”, dijo Peter Krivkovich, CEO de la independiente Cramer-Kresselt. “Pero es importante que los clientes recuerden que la conducta humana no es lineal”.
El salto de los consultores de management en el marketing no es precisamente algo nuevo. McKinsey & Co. tuvo una práctica enorme y dilatada trabajando para Johnson & Johnson, Walmart y Procter & Gamble. Firmas como Accenture y Boston Consulting Group han hecho muchísimos trabajos para compañías de la lista Fortune 500 en áreas como segmentación del consumidor y análisis de marketing. Chrysler recientemente le pidió a Alix Partners -la consultora financiera que la guió dentro del Chapter 11- que maneje su búsqueda de nuevas agencias publicitarias, e incluso negociar su compensación.
No pelear por el territorio
“Lo que más se está pidiendo hacer es identificar la causa profunda de la grieta entre la performance de una compañía y sus aspiraciones”, dijo Mary Eagan, socia del Boston Consulting Group. “Eso puede ser producto del precio, o del mensaje de marketing”. Según ella, su firma no se jacta de tener expertise creativa ni tiene interés en empezar una pelea por el territorio con agencias creativas.
Ejecutivos tanto de Cambridge Group como de A-B indican que la consultora hizo recomendaciones que los ejecutivos de la destilería no tenían obligación de cumplir. Pero los hallazgos exhaustivos de Cambridge condujeron directamente a cambios drásticos en la comercialización de Budweiser y Bud Light. Cada marca abandonó en gran medida las apelaciones emocionales que las habían ayudado a convertirse en las dos mayores de Estados Unidos, y las cambió por discursos directos sobre procesos y atributos del producto que coincidieron con el empeoramiento de las ventas de ambas.
Algunas de las investigaciones fueron muy buenas. La consultora fue retenida originalmente para ayudar a la destilería a manejar su portfolio, primero cuantificando la demanda entera de alcohol y luego identificando las oportunidades de Anheuser-Busch y los desafíos que encerraban esas opciones. Ese trabajo ayudó a formar la estrategia de “megabrand” para Bud Light, y condujo tanto al exitoso lanzamiento de Bud Light Lime como al algo menos impactante de Bud Light Golden Wheat.
“Fue muy útil”, dijo Keith Levy, vicepresidenta de marketing de A-B. “El marketing es una mezcla de arte y ciencia, y ellos nos ayudaron a poner más ciencia en la ecuación”.
Cambridge Group, una firma de 30 años de trayectoria con algunos notables case studies para algunas de las firmas mayores de productos envasados, parecía bien cualificada para hacer eso. Su CEO Rick Kash había sido el co-fundador de Spectra Marketing Systems, empresa que vende un sistema (ampliamente utilizado) que predice la demanda para cada producto en los supermercados.
Insights
En una entrevista, Kash remarcó que Cambridge no tocó lo creativo, y que las campañas que emergieron de los hallazgos de su firma fueron el resultado de decisiones tomadas por los ejecutivos de Anheuser-Busch y sus agencias de publicidad. “Nosotros raramente tenemos algo que hacer con el proceso creativo”, dijo, aunque aceptó que ocasionalmente la firma asiste a reuniones con agencias creativas.
Ejecutivos de las agencias que trabajaron en la campaña Drinkability –DDB y Euro RSCG- dicen que es verdad que no han tomado órdenes de Cambridge. Pero agregan que parecía que los directivos de la destilería –particularmente el CEO Busch- habían invertido mucho tiempo, dinero y energías en el proceso, y que de esa forma las recomendaciones de la consultora casi siempre se convertían en las del cliente. Los intentos por solicitar comentarios al respecto del señor Busch fueron infructuosos.
“Es un enorme y carísimo proceso, y los clientes compraron eso”, dijo un ex ejecutivo de A-B. “Pero los insights no fueron tan profundos, y terminaron descarrilando a Bud Light”. En 2009, los despachos cayeron un 2,5%, el primer año negativo en ventas de la compañía número uno de cervezas del país.
Drinkability ha sido una palabra en letra chica en la etiqueta de Budweiser desde los años ‘60 y a menudo apareció en los briefs creativos para comunicar la apelación de Bud Light: usted puede beber una cantidad, y es menos acuosa que Coors Light y menos amarga que Miller Lite. El proceso de Cambridge apoyó fuertemente eso como un beneficio racional ideal.
“Si todo lo que usted tiene es un beneficio emocional, éste puede ser duplicado”, dijo Kash, de la consultora. “Las grandes marcas tienen beneficios de ambos tipos, emocionales y racionales”. El hecho es que los ejecutivos de Anheuser-Busch se negaron a calificar de error a Drinkability, pero erradicaron la campaña del Super Bowl de este año.
El gran error de Bud: dejar que los consultores manejen las marcas
(Advertising Age) - La caída de la campaña Drinkability en Anheuser-Busch llega cuando se expande la influencia de asesores externos en el trabajo publicitario.
Los ejecutivos de Anheuser-Busch eliminaron la campaña Drinkability del Super Bowl de este año.
Poco después de que August Busch IV fue nombrado CEO de Anheuser-Busch, aceptó la recomendación de un director de la compañía a favor de una firma consultora que asistiría a los directivos en el manejo del extendido portfolio de la marca.
La firma, Cambridge Group, terminó yendo más allá del manejo del portfolio. De hecho, su exhaustiva investigación arrojó que la campaña Drinkability –cuatro años y millones de dólares en fees más tarde- es considerada un factor importante para que Bud Light llegara a la primera declinación en su historia en cifra de ventas de un año entero.
La debacle de Drinkability, no obstante, resonó más allá de A-B, ya que la injerencia cada vez mayor de las consultoras está irritando notoriamente a las agencias. Los anunciantes están bajo presión para justificar sus presupuestos, y los CMOs, al avanzar por caminos más estrechos que nunca, tratan de poner un enfoque más científico a una disciplina que siempre dependió mucho de la intuición personal. El grado en que esas recomendaciones y hallazgos de los consultores pueden trasladarse a lo creativo ya se está convirtiendo en una frustración habitual para las agencias.
“Los consultores pueden ser muy destacados en lo suyo, que es el pensamiento lineal y el proceso”, dijo Peter Krivkovich, CEO de la independiente Cramer-Kresselt. “Pero es importante que los clientes recuerden que la conducta humana no es lineal”.
El salto de los consultores de management en el marketing no es precisamente algo nuevo. McKinsey & Co. tuvo una práctica enorme y dilatada trabajando para Johnson & Johnson, Walmart y Procter & Gamble. Firmas como Accenture y Boston Consulting Group han hecho muchísimos trabajos para compañías de la lista Fortune 500 en áreas como segmentación del consumidor y análisis de marketing. Chrysler recientemente le pidió a Alix Partners -la consultora financiera que la guió dentro del Chapter 11- que maneje su búsqueda de nuevas agencias publicitarias, e incluso negociar su compensación.
No pelear por el territorio
“Lo que más se está pidiendo hacer es identificar la causa profunda de la grieta entre la performance de una compañía y sus aspiraciones”, dijo Mary Eagan, socia del Boston Consulting Group. “Eso puede ser producto del precio, o del mensaje de marketing”. Según ella, su firma no se jacta de tener expertise creativa ni tiene interés en empezar una pelea por el territorio con agencias creativas.
Ejecutivos tanto de Cambridge Group como de A-B indican que la consultora hizo recomendaciones que los ejecutivos de la destilería no tenían obligación de cumplir. Pero los hallazgos exhaustivos de Cambridge condujeron directamente a cambios drásticos en la comercialización de Budweiser y Bud Light. Cada marca abandonó en gran medida las apelaciones emocionales que las habían ayudado a convertirse en las dos mayores de Estados Unidos, y las cambió por discursos directos sobre procesos y atributos del producto que coincidieron con el empeoramiento de las ventas de ambas.
Algunas de las investigaciones fueron muy buenas. La consultora fue retenida originalmente para ayudar a la destilería a manejar su portfolio, primero cuantificando la demanda entera de alcohol y luego identificando las oportunidades de Anheuser-Busch y los desafíos que encerraban esas opciones. Ese trabajo ayudó a formar la estrategia de “megabrand” para Bud Light, y condujo tanto al exitoso lanzamiento de Bud Light Lime como al algo menos impactante de Bud Light Golden Wheat.
“Fue muy útil”, dijo Keith Levy, vicepresidenta de marketing de A-B. “El marketing es una mezcla de arte y ciencia, y ellos nos ayudaron a poner más ciencia en la ecuación”.
Cambridge Group, una firma de 30 años de trayectoria con algunos notables case studies para algunas de las firmas mayores de productos envasados, parecía bien cualificada para hacer eso. Su CEO Rick Kash había sido el co-fundador de Spectra Marketing Systems, empresa que vende un sistema (ampliamente utilizado) que predice la demanda para cada producto en los supermercados.
Insights
En una entrevista, Kash remarcó que Cambridge no tocó lo creativo, y que las campañas que emergieron de los hallazgos de su firma fueron el resultado de decisiones tomadas por los ejecutivos de Anheuser-Busch y sus agencias de publicidad. “Nosotros raramente tenemos algo que hacer con el proceso creativo”, dijo, aunque aceptó que ocasionalmente la firma asiste a reuniones con agencias creativas.
Ejecutivos de las agencias que trabajaron en la campaña Drinkability –DDB y Euro RSCG- dicen que es verdad que no han tomado órdenes de Cambridge. Pero agregan que parecía que los directivos de la destilería –particularmente el CEO Busch- habían invertido mucho tiempo, dinero y energías en el proceso, y que de esa forma las recomendaciones de la consultora casi siempre se convertían en las del cliente. Los intentos por solicitar comentarios al respecto del señor Busch fueron infructuosos.
“Es un enorme y carísimo proceso, y los clientes compraron eso”, dijo un ex ejecutivo de A-B. “Pero los insights no fueron tan profundos, y terminaron descarrilando a Bud Light”. En 2009, los despachos cayeron un 2,5%, el primer año negativo en ventas de la compañía número uno de cervezas del país.
Drinkability ha sido una palabra en letra chica en la etiqueta de Budweiser desde los años ‘60 y a menudo apareció en los briefs creativos para comunicar la apelación de Bud Light: usted puede beber una cantidad, y es menos acuosa que Coors Light y menos amarga que Miller Lite. El proceso de Cambridge apoyó fuertemente eso como un beneficio racional ideal.
“Si todo lo que usted tiene es un beneficio emocional, éste puede ser duplicado”, dijo Kash, de la consultora. “Las grandes marcas tienen beneficios de ambos tipos, emocionales y racionales”. El hecho es que los ejecutivos de Anheuser-Busch se negaron a calificar de error a Drinkability, pero erradicaron la campaña del Super Bowl de este año.
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